医院的整体竞争力，需要以知识、服务、资源、文化等多方面为要素来打造。医院打造竞争力的主导要素，医院的技术地位，医院整体实力的体现。同时，医院医院知名度和群众信任度的重要影响因素，是医院竞争力强弱的关键所在。然而，医院一般不会将所有技术都做到最好，因此必须突出重点科室。那么，医院应如何进行科室定位，从而寻找到其重点科室？
建议，医院可以运用BCG医院实际情况相联系的方法确定重点科室。
何谓波士顿矩阵（BCGMatrix）
BCG矩阵=波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法等。波士顿矩阵认为，一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。而企业实力中的市场占有率则是决定企业产品结构的内在要素。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件，通过这两个因素的相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景。在医疗领域的竞争中，随着医疗技术的不断创新，医院占有大份额的市场起着至关重要的作用。医院需要根据各科室的业务量、收入，同时结合本地的疾病谱等影响因素，来医院首先要重点打造的科室（差异化科室、龙头科室）：
问题型科室（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）指增长速度快、市场占有率较低的科室。市场占有率较低，标志此类科室市场竞争激烈。在医院的技术相对领先的情况下，可以考虑投资发展此类科室。
明星型科室（Stars，指高增长、高市场份额）科室处于快速增长的市场中，并且占有较高市场份额，但目前未必产生业务收入。这取决于新技术、设备投资的需要量。明星科室是由问题科室继续投资发展起来的，可以视为未来市场中的领导科室，医院未来的现金牛科室。
现金牛科室（CashCows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的科室产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。它已经是成熟市场中的领导者，是医院现金的来源。由于市场已经成熟，医院不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该科室享有规模经济和高边际利润的优势，医院带来大量现金流。
瘦狗型科室（Dogs，指低增长、低市场份额）这个领域中的科室既不能产生大量的现金，也不需要投入大量资金，这些科室没有希望改进其绩效。一般情况下，这类科室常常是微利甚至是亏损的，可以考虑把此类科室收缩甚至合并到其他科室，把资源转移到更有利的领域。
医院中应用BCG矩阵
医院科室进行定位时，医院本身的特殊性，因此不能直接套用BCG矩阵，但我们可以分别通过静态和动态分析等步骤，结合各科室的实际情况，最终确定各科室定位。
步骤一：医院最近年份的业务量及收入，医院的地位（静态分析）。
开展重点学科建设，首先要遴选出正确的、适合优先发展的学科。重点学科及扶持学科一般由科研科进行审查、院外专家量化评估，医院学术委员会评选，确定重点学科及扶持学科。
同时，绘制各科室定位的四象限图。在这一步骤中，医院各科室的市场增长率及市场占有率难以获得，因此我们医院业务量及收入情况这两个静态指标进行初步分析，并以业务量为纵轴，收入为横轴绘制坐标图，把医院全部科室按其业务量及收入情况数据，在坐标图上标出其相应位置。之后将坐标图划分为四个象限，坐标图左上象限即为瘦狗科室，左下为问题科室，右上的象限为现金牛科室，右下为明星科室。医院科室初步划分为四种类型。在这里，因为暂时只运用了静态指标进行分析，所以各象限的类型与BCG矩阵略有不同，我们将在后面的步骤中继续进行动态分析，进一步对各科室定位进行调整。
步骤二：根据科室近三年业务增长率与收入增长率重新定位（动态分析）。
除医院最近年份业务量及收入情况进行静态分析外，还需医院科室发展趋势的实际情况进行动态分析。医院应收集到各科室相关数据资料，之后把各病区分成两种类型，即近三年内没有变动的病区以及近三年里有所变动的病区，并逐一分析。
例如，某医院妇科因为业务量大但收入少，在初步静态分析中被划分为瘦狗科室，但通过近三年业务增长率与收入增长率分析发现，医院整体业务量的比重较大，达到7.10%，高于平均数5.50%，且每年增长速度较快，近三年业务量平均增幅达到9.62%，且收入以平均每年27.53%的速度增加，说明该科室在当地市场中仍有可开发的空间。建议继续观察科室业务量及收入走势，将其发展为现金牛科室。
步骤三：根据三年业务量、结余、收入情况进行筛选。经过前两步的分析，医院对于哪些科室适宜投资、哪些科室易于获取利润、合并哪些科室能使业务组合达到最佳经营成效等已有了方向。接下来还应医院近三年的业务量、结余、收入情况进行进一步筛选。因为科室业务量大，表示其在当地的市场份额大；占医院业务量的比例高，医院的重要性强；而收入与结余高，医院经济收入中的重要性强。例如，医院可将各科室收入及业务量占全院的比重全部列出，再以各科室业医院总体业务比例的平均数为标准，筛选出在收入及业务量上表现优秀的科室。
步骤四：结合各科室实际情况进行最后挑选。医院重点打造科室应具备下述特点：现有技术品牌优势，有创新能力；具备科室良好的技术团队梯队；本地发病率高；医院比较，有自己的独特优势；科室业务量大，增长率高，创收能力强；学科带头人具备良好的管理能力。因此，除根据各科室数据资料进行分析外，还要结合各科室的实际情况进行最后挑选。例如，某医院的肿瘤外科在前几步分析中初步被划分为瘦狗科室，但考虑到其技术优势明显、全省知名，且当地肿瘤发病率高，近年来科室业务量在逐年增加，因此，虽然目前收入不高，但若能对其进行重点扶持，吸引高端病人，医院的明星科室或现金牛科室。综合考虑后，医院首批拳头科室。
一张成功绘制的BCG医院找到应重点发展的科室，并开阔管理者思路，发现更多的可能性。当然，与所有的管理工具一样，BCG矩阵图也不是万能的，科室定位除了受最近年份业务量及收入情况的影响外，医院管理者还需根据各科室的发展趋势、当地发病率等实际情况进行进一步分析，从而找到科室的合理定位。不过，最根本的一点是，BCG医院管理者基于事实进行决策，避免因主观臆断而犯错。
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